"Mengembangkan corporate entrepreneurship, seperti yang dilakukan oleh Chou Chen Ngok, memang sebuah keniscayaan jika perusahaan tidak ingin terlempar dari persaingan"
Chou Chen Ngok, Chairman Popular Holdings (selanjutnya disebut Popular), pernah mengungkapkan bahwa dirinya wajib berada pada barisan paling depan dalam menumbuh kembangkan semangat kewirausahaan dalam perusahaanya.
Ia mendambakan terciptanya budaya kewirausahaan dalam perusahaan (corporate entrepreneurial culture) di Popular, serta mengharapkan semua orang, termasuk para professional nonkeluarga, menunjukkan perilaku yang mencerminkan semangat kewirausahaan.
Popular adalah sebuah perusahaan yang bergerak dalam bidang penerbitan, distribusi, dan penjualan buku-buku untuk pasar pendidikan lokal. Markas perusahaan ini berada di Singapura. Perusahaan ini didirikan oleh Chou Sing Chu, ayah Chou Chen Ngok, pada1924 dan kini telah memiliki sejumlah anak perusahaan di beberapa negara seperti Kanada, China, dan Malaysia.
Mengembangkan kewirausahaan di dalam perusahaan atau corporate entrepreneurship, seperti yang dilakukan oleh Chou Chen Ngok, memang sebuah keniscayaan jika perusahaan tidak ingin terlempar dari persaingan. Tak terkecuali perusahaan keluarga.
Mereka harus pandai-pandai mengenali dan memanfaatkan peluang-peluang bisnis guna mempertahankan eksistensi, pertumbuhan, dan daya saing. Dalam membangun kewirausahaan di dalam perusahaan, kepemimpinan tak ayal memegang peranan penting.
Dalam konteks perusahaan keluarga, pendirilah sebagai pemimpin awal yang bertindak sebagai pencetus. Para pendiri ini adalah orang-orang yang berani mengambil risiko, visioner, pandai beradaptasi dengan perubahan, percaya diri, gigih, dan pekerja keras.
Kondisi lingkungan, semisal tekanan untuk bertahan hidup akibat kemiskinan, acap turut memperkuat karakter kewirausahaan mereka. Kondisi inilah yang dialami misalnya oleh keluarga Dhanin Chearavanont, pendiri dan pemilik Charoen Pokphand (CP), salah satu perusahaan agrobisnis terkemuka di dunia.
Mereka harus bermigrasi ke Thailand akibat kekacauan sosial politik yang terjadi di China pada 1920-an. Sayangnya, kondisi di Thailand ternyata tidak lebih baik, sementara mereka tidak mungkin kembali ke China.
Namun berkat kerja keras dan bantuan dari orang-orang yang senasib, keluarga Chearavanont berhasil mengembangkan CP. Apa yang dialami oleh keluarga Chearavanont ini sejalan dengan apa yang dikemukakan oleh Robert Kuok, pemilik perusahaan keluarga terkemuka asal Malaysia.
Kuok mengatakan bahwa mereka yang ingin berkecimpung dalam dunia bisnis harus memiliki keberanian. Bila tidak, mereka akan tetap miskin. Namun, saat perusahaan keluarga beralih kepada generasi penerus, kondisinya berbeda.
Saat mereka mengambil alih kepemimpinan dari orang tua mereka, banyak perusahaan keluarga yang kinerjanya sedang bagus-bagusnya, ditandai dengan pertumbuhan bisnis, pangsa pasar, dan kinerja keuangan yang meningkat pesat. Generasi muda ingin mempertahankan kondisi ini, Maka tak heran bila mereka lebih berhati-hati mengambil keputusan, terutama saat melakukan ekspansi bisnis. Mereka tidak mau mengambil risiko menurunkan kinerja.
Generasi Muda
Generasi muda umumnya juga memiliki pendidikan yang lebih tinggi. Banyak di antaranya lulusan universitas-universitas terbaik di dunia. Juga pengalaman bekerja di luar perusahaan keluarga. Hal ini membuat mereka lebih akrab dengan konsep-konsep manajemen modern, termasuk konsep manajemen risiko yang menekankan pada kehati-hatian.
Saat generasi penerus mengambilalih kepemimpinan, kondisi lingkungan eksternal mengalami perubahan drastis. Kompetisi makin ketat. Tuntutan para pemangku kepentingan lebih tinggi. Situasi politik menjadi lebih terbuka dan demokratis. Dalam kondisi demikian, kesalahan dalam mengambil keputusan dapat berakibat fatal.
Kondisi ini menyebabkan generasi penerus kurang toleran terhadap risiko ketimbang para pendahulunya meski katakter-karakter semisal pekerja keras, percaya diri, dan kegigihan tetap melekat. Meski demikian mereka boleh jadi lebih baik dalam hal manajerial. Dengan kata lain, mereka menjadi manajer yang lebih baik ketimbang orang tuanya.
Atas kondisi inilah kemudian banyak yang menyebutkan bahwa orang tua lebih menonjol keterampilan kewirausahaannya, sementara generasi muda lebih menonjol ketrampilan manajerialnya.
Wirausaha cenderung lebih berani mengambil risiko, kurang menyukai aturan-aturan yang membatasi, dan lebih pandai memanfaatkan peluang. Sementara manajer cenderung lebih berhati-hati. Meski demikian, kedua hal ini selayaknya tidak dipertentangkan, melainkan saling melengkapi.
Seorang wirausaha seharusmya juga memiliki keterampilan manajerial sehingga visinya dapat tercapai. Demikian pula seorang manajer harus senantiasa meningkatkan keterampilan kewirausahaannya guna mengelola perubahan dan inovasi.
Di sinilah penerapan konsep kewirausahaan dalam perusahaan menjadi relevan. Sharma dan Chrisman membedakan kewirausahaan dalam perusahaan menjadi tiga, yaitu lahirnya bisnis baru dalam perusahaan, pembaruan strategis, dan inovasi.
Penciptaan bisnis baru dalam perusahaan disebut dengan corporate venturing. Bisa menghasilkan inovasi melalui pemanfaatan pasar baru, penawaran produk baru, atau keduanya.
Pembaruan strategis adalah usaha-usaha mewujudkan kewirausahaan dalam perusahaan yang menghasilkan perubahan signifikan dalam bisnis organisasi, struktur, dan strategi. Perubahan ini akan mengubah hubungan yang telah dibangun sebelumnya dalam organisasi atau antara organisasi dengan lingkungan eksternal.
Sementara inovasi, menurut definisi Covin dan Miles, mengacu pada pengenalan produk, proses, teknologi, sistem, teknik, sumber daya dan kapabilitas baru perusahaan dan pasar yang menjadi sasarannya.
Jadi semangat kewirausahaan memang tetap harus dipelihara, bagaimanapun situasinya, agar perusahaan dapat bertahan dan berkembnag melintas zaman. (msb)
* PATRICIA SUSANTO adalah CEO The Jakarta Consulting Group
Cek Berita dan Artikel yang lain di Google News dan WA Channel